从“执行者”到“负责人”，我闯过的一道思想关

最近我常陷入一个奇怪的状态：
每当团队拼命赶完一个阶段的任务后，突然就空了下来——
不知道下一步该做什么，也说不上来焦虑什么。
就是那种“做完一件事，但好像没在往前走”的感觉。

我开始反思，这种状态为什么会出现。
其实一开始我也说不清，只是隐约觉得哪里不太对。
后来慢慢想明白，也许，问题在于我们整个团队的工作方式——包括我自己。

我发现，我们做的几乎所有事情，都是“上面定了方向，我们去落地”。
老板和领导决定要做什么，我们负责想怎么做。
但方向这东西，经常会变。
有时候领导和老板聊了一次，原本排好的计划就要重排；
刚准备上线的功能，可能突然就不重要了。
我们又进入一个新的项目周期，重新忙起来。

虽然是个负责人，但我发现自己其实没在“主导什么”，
更像是一个高级执行者——能合理安排任务，能带人推进项目，
但并没有真的在“负责一个结果”。

后来和AI聊的时候突然想到：
是不是在初创公司，大家都这样？
老板掌握资源，也最清楚外部的机会，他看到哪里可能有突破口，就要迅速调整方向。
底下的所有人，就跟着他一起试。
有时候一天一个方向，也不是他变得快，而是公司还没找到那条能稳定赚钱的路。

想到这里，我突然意识到——
方向频繁变化，其实不是管理混乱，而是“探索阶段”的必然。
老板的“多变”，其实是快速的试错。
他在试每一条可能的路，而我们只是把这些试错任务接下来执行。

我也不确定这个想法对不对，
但这次的思考，让我第一次从另一个角度理解了“为什么我们总在变”。
也让我开始想——
如果我不想永远只是一个“执行负责人”，我该怎么做？

从被动接任务，变成主动驱动试错。

简单说，就是不只关注“怎么做”，而是往前走一步，去思考“为什么做”和“做得怎样”。
想清楚这些之后，我问自己：“那我能做点什么？”
和 AI 聊了聊，它帮我整理了三个尝试的方向：

1. 向上沟通，对齐上下文。
以后接到任务，不急着排期。
先问清楚：“我们这次想验证的核心假设是什么？是想看用户的数量来判断市场？还是想看用户的付费？”
不是质疑，而是想知道老板在试什么。
这样执行时，能少点盲目，多点判断。

2. 不再只汇报进度，用数据和方案说话。
我打算在项目空档期，多去看产品数据。
看看用户在哪一步流失，有没有值得优化的点。
如果发现问题，就整理成小方案，提给领导。
不是为了表现，而是想看看：
有没有可能从执行方，变成一个能提出改进思路的人。

3. 在不确定中，建立一点确定。
既然方向难免会变，那至少团队的能力要稳。
我打算利用“空窗期”，带团队整理流程、清理技术债、沉淀组件库。
这样下次再有新方向，能更快起手。
不一定马上能见成效，但总得有人先动起来。

这些想法还没有完全实践。
我也不知道能不能解决自己的困惑。
但至少，比“等任务”更有意义，有了点提高。

感觉真正的负责人，不是职位变了，而是看问题的方式变了。
不能在任务结束时才思考“下一个是什么”，
而是在过程中，主动去理解自己为什么在做这件事，
以及它在更大目标里，意味着什么。

我现在还不敢说自己已经完成了转变。
只是刚刚开始，有了这样的觉察。
但这道思想关，至少我已经看到了门的轮廓。

从“执行者”到“负责人”，可能并不是换个头衔，
而是学会在变化中找到方向，
在不确定里创造一点确定。

🌿 写在最后：方向未定，也是一种方向

在初创的环境里，稳定从来不是外部给的。
它来自你对变化的理解，对节奏的拿捏。

当开始接受“不确定”是常态，
并在其中找到自己的节奏，
就已经在成长的路上了。