最近刚晋升了小组负责人。之前一直做开发，现在开始带团队。之前总会幻想，自己当了管理之后，肯定会把事情安排的井井有条，让每个人都清楚知道自己该做什么，觉得自己就是这样来的。肯定能安排好，怎么样 怎么问最近刚晋升了小组负责人。之前一直做开发，现在开始带团队。之前总会幻想，自己当了管理之后，肯定会把事情安排的井井有条，让每个人都清楚知道自己该做什么，觉得自己就是这样来的。肯定能安排好，怎么样 怎么样。

实际做了之后，才发现没有那么简单。

  • 小事情真的太多了，所有人都在找你，领导、组员、运营、其他组同事等等。
  • 正在做的事情太容易被打断。
  • 随时都要做着某些小决策，而且要为自己的决策负责。
  • 时刻处于当下的事情 和 可能造成的影响范围 之间的担忧。
  • 要为组员的失误承担责任或者说代价。
  • 还是很难从具体的事中抽身。

感觉自己像个“救火队员”，哪里起火扑哪里，非常被动。

现在还处于摸索阶段，希望未来会越来越顺利。

还有就是，突然意识到，每个团队都有每个团队自己的风格，同一套管理方式，并不适用于每个团队。可能这就是所谓“团队氛围”，说的大一点就是“企业文化”。

现在还处于摸索磨合阶段，后面肯定会越来越好。
整理一下自己目前遇到的两个最大的问题：

  1. 事情太多，总忘事。 今天答应运营要个数据，明天答应产品跟进个需求，各种小事层出不穷。虽然用了任务清单，但还是会漏掉，特别耽误事。
  2. 计划总被打乱，团队很累。 经常有“紧急需求”插进来，或者因为线上数据问题要立刻修改。开发同学刚进入状态就被打断，而且因为催得急，需求都没讲清楚就开工，导致有些人的工作进展的很不顺，大家身心俱疲。

花了些时间摸索和调整，找到了两个非常有效的方法，来分享一下。

一、 怎么才能不忘事？—— 建立一个你绝对信任的“任务系统”

问题的根源在于，我总想尝试用脑子记住所有事。但人的记忆力是靠不住的，尤其是在多线程工作时。

我的解决办法是：彻底把大脑清空，把所有待办事项都挪到一个外部系统里，并且完全信任它。

具体我是这么做的：

  • 第一步：把所有事情都收进一个“篮子”里。

    • 我规定自己，无论多小的事，无论是在微信上听到的、会议上决定的、还是自己突然想到的，只要是需要后续处理的，就立刻记到我的任务App里。我用的滴答清单，你用任何你顺手的工具都可以。关键就是“立刻”两个字，别想着“待会儿再记”。

  • 第二步：每天固定时间整理这个“篮子”。

    • 我每天会固定两个时间（比如早上刚到公司，和下午下班前），专门来处理这个收集箱里的任务。这时候，我会对每个任务做判断：
      • 这件事两分钟能搞定吗？ 如果能，比如回个简单的邮件，我马上就做掉。
      • 这件事需要交给别人做吗？ 如果是，我立刻把任务指派给具体的同事，并写清楚要求和截止时间。
      • 这件事比较复杂吗？ 如果是，我就把它拆成具体的下一步动作，并且定好具体在哪一天、什么时间去做，而不是只设一个最终的截止日期。

  • 第三步：信任你的系统，然后放松。

    • 当我养成了前面两步的习惯后，我就不再需要脑子里紧绷着一根弦去记事情了。因为我知道，所有事都已经在系统里了，它到时候会提醒我。这让我能在开会和思考重大问题的时候，真正地集中注意力。

这个方法的精髓就是：把大脑从“记事本”解放出来，让它专心做“决策者”。

二、 怎么应对没完没了的“紧急需求”？给混乱立规矩

突发需求是免不了的，但我们不能让它随心所欲地打乱我们。我的核心思路是：让“紧急”变得透明，并且让大家看到它的代价。

我的具体做法是：

  • 立个规矩：所有需求必须从我这里过。

    • 我成了团队的“看门人”。不管是运营、产品还是老板，有新需求都得先告诉我。这避免了大家直接去打扰开发的同事。

  • 给“紧急需求”设个简单的门槛。

    • 当有人跟我说“这个很急，要马上做”的时候，我不会立刻答应。我会请他花一分钟回答三个问题：
      1. 这个需求是解决什么问题的？（比如：是哪个关键数据出了问题？）
      2. 如果不做，最坏的结果是什么？
      3. 为什么必须在这个时间点完成？
    • 可能就这简单的三个问题，就会挡掉一半其实并不那么急的需求。它逼着提出方自己先想清楚。

  • 把变化摆到台面上说。

    • 比如在每天的站会上，我会明确告诉大家：“我们今天原计划是做A、B、C三件事。但现在插入了一个紧急需求X，因为它关系到核心收入。所以，我们决定把C任务推迟到明天。”
    • 这么做的好处是：
      • 对团队成员： 他们知道了计划为什么改变，心里有数，减少了莫名其妙的感觉。
      • 对需求提出方： 他们能清楚地看到，他们插一个需求，是以牺牲另一个计划内任务为代价的。

  • 在计划里预留处理突发事件的时间。

    • 我排工作计划的时候，不会再排得满满当当。我会主动留出大约20%的空余时间，专门用来应对这些突发任务。这样当急事来了，我们就能从容地调整，而不是全员加班。

  • 紧急需求也必须要搞清楚再动手。

    • 我定了一条铁律：再急的需求，也得先把目标、做法和验收标准说清楚才能开始写代码。
    • 我的方法是开一个“15分钟启动会”，把需求方、开发和测试叫到一起。核心就是弄明白三件事：
      1. 我们到底要做什么？（目标）
      2. 打算怎么做？（大致方案）
      3. 做到什么样子算完成？（验收标准）
    • 开会时，最后一定要让开发的同事用自己的话复述一遍他的理解，确保所有人想的一样。这十几分钟的沟通，能避免后面几天甚至几周的返工。

总结一下

上面这两个方法，一个帮我管住了琐事，一个帮我管住了混乱。它们加起来，让我从一个被事情追着跑的“救火队员”，慢慢变成了一个能主动安排工作、掌控团队节奏的“规划者”。

管理团队，我觉得不是要让自己变成全能的神，而是要建立一个好的系统和工作习惯。希望我这些摸着石头过河的经验，能给你带来一些启发。

在没做管理之前，看到类似的内容，都会觉得不屑一顾。心里会觉得：“本就应该如此，难道这些不是基本操作吗。” 实际上，总会有意想不到的事情出现。正如那句话 “人永远赚不到认知以外的钱” 。当你没有经历过事情时，是很难有一个清晰的认知！幻想中的理论和实际问题往往会有不小的差距。

人呐，还是不要太高看自己。